¿Cómo puede el gobierno evitar aún más desastres tecnológicos?

Después de gastar varios meses y millones de libras en tecnología que los expertos habían advertido repetidamente que no funcionaría, el gobierno del Reino Unido se vio obligado a abandonar su aplicación centralizada de rastreo de contactos Covid-19.

Una serie de fallas de TI en los últimos años le ha valido al gobierno una reputación accidentada cuando se trata de promesas excesivas y de entrega insuficiente en lo que respecta a la transformación digital.

La historia de la aplicación de rastreo sigue una narrativa familiar: un proyecto ambicioso marcado por retrasos, gastos excesivos y, en última instancia, falta de flexibilidad. Después de cuatro largos meses de bloqueo y £ 12 millones gastados en el desarrollo de un piloto, finalmente se desconectó en la primera versión de la aplicación. El gobierno ahora está trabajando con los gigantes tecnológicos Apple y Google para desarrollar una solución, dejando al público cuestionando: ¿qué salió mal esta vez?

Aunque el fiasco de la aplicación NHSX puede parecer particularmente catastrófico dada la actual crisis de salud internacional, el hecho de que el gobierno haya admitido su fracaso tan temprano en el proceso de implementación es inusual. De hecho, es una pequeña victoria; si tan solo los proyectos más costosos fueran cortados de raíz tan pronto.

El Programa Nacional de TI (NPfIT) del Servicio Nacional de Salud de 2002 sirve como advertencia. El objetivo del programa era introducir una base de datos electrónica nacional más centralizada. En ese momento, el NPfIT estaba destinado a constituir la inversión en TI más grande en el Reino Unido y el desarrollo de atención médica de TI más extenso de su tipo en el mundo. «Las posibilidades son enormes si podemos hacerlo bien», prometió Tony Blair al inicio del proyecto.

Se pagaron millones de libras en honorarios durante las diversas negociaciones del contrato, y el contribuyente supuestamente pagó una factura de la asombrosa cantidad de £ 10 mil millones. Después de años de oposición de las partes interesadas, retrasos y dificultades técnicas, y una falta de comunicación con los usuarios finales, el gobierno finalmente se vio obligado a admitir la derrota de que esta solución única para todos no era nada por el estilo. En 2011, el esquema se desmanteló por completo.

Con la demanda de tecnología pionera más grande que nunca, especialmente en lo que respecta a la salud digital, está claro que el gobierno debe cambiar sus formas. Entonces, es importante que se aprendan lecciones para que pueda implementar la tecnología de manera más eficiente.

Fallar poco y a menudo es la receta del éxito

El mantra ‘fallar rápido’ debería ser de suma importancia para el Gobierno en sus esfuerzos por innovar. Tal como está, el camino hacia la transformación digital está pavimentado con trámites burocráticos: es una cultura burocrática sofocante que impide que los CIO y los funcionarios asuman riesgos en sus proyectos. Una mentalidad tan rígida da como resultado una incapacidad para reconocer la naturaleza crucial que la repetición tiene que ofrecer a lo largo del proceso de implementación.

En lugar de sumergirse directamente en el fondo y esperar que todo salga según lo planeado, el Gobierno haría bien en permitir un respiro que sirva de apoyo tanto para el fracaso como para la toma de riesgos. Es increíblemente raro que la primera iteración de un proyecto sea la mejor. Cuanto más puedan aprender los equipos de los errores e identificar los puntos de presión potenciales en un proyecto, mejor será el producto final.

De hecho, el diseño iterativo, la creación rápida de prototipos y las pruebas de usuario son elementos clave de un proceso de diseño eficaz. Y, sin embargo, a menudo se pasan por alto cuando se persigue una estrategia de desarrollo rígida.

La importancia de la agilidad

Para abordar los errores de TI del pasado, es necesario un cambio cultural, uno que ayude a las instituciones públicas a alejarse de la burocracia extrema hacia formas de trabajo más ágiles y eficientes.

Esto necesariamente comienza con la implementación de un nuevo marco para el desarrollo de productos. Si bien la práctica no se limita de ninguna manera al sector público, muchas organizaciones grandes tienden a favorecer los procesos secuenciales a largo plazo en lo que respecta al desarrollo. Los requisitos del producto, las líneas de autoridad y los programas de desarrollo suelen establecerse con mucha anticipación, con poco margen de flexibilidad si surgen obstáculos inesperados.

Un proceso demasiado formal no es ideal para desarrollar soluciones de software novedosas. El proceso debe ser ágil para tener en cuenta el rápido ritmo de los cambios y la evolución de la tecnología. Por ejemplo, los desarrolladores pueden encontrar que la información que habían recopilado al comienzo del proceso ya no es relevante meses después porque los nuevos desarrollos han hecho que el producto previsto quede obsoleto en gran medida.

Se debe alentar al sector público a adoptar desarrollo ágil, por lo que el proceso de prueba se ejecuta constantemente a lo largo del ciclo del producto. Al trabajar en ‘sprints’ y revisar el trabajo con regularidad, muchos de los escollos más comunes del proyecto, como el costo y la previsibilidad del cronograma, se pueden abordar de una manera más controlada.

Con las pruebas integradas en el ciclo, los equipos también están facultados para sugerir funciones o cambios que creen que podrían agregar valor. El cliente también está muy involucrado en el proceso, asegurando que el producto final se entregue según lo previsto. Lo más importante es que el desarrollo ágil de productos evita el riesgo de un fracaso absoluto del proyecto: las funciones se entregan gradualmente, dejando espacio para que los desarrolladores solucionen cualquier problema a medida que surja.

Fomento de nuevas alianzas con pymes

Buscar organizaciones más pequeñas para liderar la carga de la innovación digital también podría mejorar drásticamente los esfuerzos nacionales de TI. Alejados de las infraestructuras más inhibidoras que gobiernan los conglomerados más grandes, las pymes y las empresas emergentes están bien situadas para asumir riesgos e implementar tecnología con más agilidad, al mismo tiempo, minimizando las pérdidas potenciales.

En lugar de depender de grandes diseños y grandes proveedores para ofrecer soluciones técnicas, el sector público debería aprovechar las organizaciones más pequeñas como un activo y un banco de pruebas útil para la innovación. Se debe alentar a varios participantes de todos los tamaños, antecedentes y experiencia a trabajar en un proyecto determinado para fomentar una mejor resolución de problemas.

Especialmente para la fase de descubrimiento, tener tantas opiniones externas como sea posible ayudará a desentrañar ideas de manera efectiva y crear un plan de ejecución. Sin duda, ampliar el conjunto de conocimientos especializados y realizar una lluvia de ideas colectivas sobre una serie de posibles soluciones a un problema, en lugar de centrarse en una sola, redundará en beneficios a largo plazo.

En última instancia, le corresponde al Gobierno reconocer que la situación actual no sirve al interés nacional. Al trabajar con organizaciones más pequeñas y adoptar una mentalidad de ‘fallar más’, el sector público obtendría los beneficios, desarrollando soluciones más creativas en sus proyectos de TI y, quizás lo más importante, resultando en menos errores costosos.

Contribuido por Ritam Gandhi, fundador y director, Estudio Graphene